--- title: "Engineering Manager - Plateforme d'Integration d'Entreprise (alias ESB)" description: "Engineering Manager d'une équipe de 1 à 7 développeurs sur une plateforme ESB Tibco BusinessWorks (100+ flux, 20+ applications) pour un groupe immobilier de 1 400 salariés." locale: "fr" canonical: "https://portfolio.josedacosta.info/fr/realisations/engineering-manager-integration-entreprise" source: "https://portfolio.josedacosta.info/fr/realisations/engineering-manager-integration-entreprise.md" html_source: "https://portfolio.josedacosta.info/fr/realisations/engineering-manager-integration-entreprise" author: "José DA COSTA" date: "2019" type: "achievement" slug: "engineering-manager-integration-entreprise" tags: ["Tibco BusinessWorks 6", "SOFT Monitor", "ELK Stack", "MongoDB Atlas", "FTP/SFTP", "PGP", "GitLab CI", "PowerApps", "Jira", "Confluence"] generated_at: "2026-04-23T15:43:57.831Z" --- # Engineering Manager - Plateforme d'Integration d'Entreprise (alias ESB) Engineering Manager d'une équipe de 1 à 7 développeurs sur une plateforme ESB Tibco BusinessWorks (100+ flux, 20+ applications) pour un groupe immobilier de 1 400 salariés. **Date:** Octobre 2023 - Mars 2024 **Duration:** ~6 mois **Role:** Engineering Manager - Intégration d'Entreprise **Technologies:** Tibco BusinessWorks 6, SOFT Monitor, ELK Stack, MongoDB Atlas, FTP/SFTP, PGP, GitLab CI, PowerApps, Jira, Confluence ### Key Metrics - Systèmes Connectés: **-** - Applications métier interconnectées - Flux en Production: **-** - Flux techniques distincts - Tickets Jira: **-** - Espace Jira ESB - Alertes SOFT Monitor: **-** - Supervisées et traitées ## Présentation _Définition et périmètre du projet_ ### Domain Immobilier (promotion neuve, investissement, location, hôtellerie, résidences étudiantes, tertiaire) - Intégration middleware d'entreprise ### Target Users Toutes les directions du Groupe Pichet : Finance, Comptabilité, Trésorerie, RH, Marketing, Promotion, Location, Hôtellerie, Sécurité, DSI **Content:** La **Plateforme d'Intégration d'Entreprise** (alias ESB - Enterprise Service Bus) du Groupe Pichet était le **coeur névralgique du système d'information**. Basée sur **Tibco BusinessWorks 6**, elle orchestrait l'ensemble des flux de données entre 20+ applications métier : ERP comptable, logiciel de comptabilité, trésorerie, PMS hôtelier, logiciel de gestion immobilière, CRM, PIM (Akeneo), DAM (Bynder), marketing automation (marketing platform), plateforme de dématérialisation, identités numériques (IGA), gestion des temps, SIRH, logiciel de gestion de flotte, et bien d'autres. En tant qu'**Engineering Manager Intégration d'Entreprise**, j'ai piloté une équipe de **1 à 7 développeurs** (internes et prestataires Square IT / RS2I). J'ai créé et animé l'ensemble des cérémonies Agile de l'équipe (détail en section 4), piloté la roadmap ESB 2022-2024, géré les relations fournisseurs, et supervisé l'ensemble des flux en production. Ce rôle m'a amené à travailler avec **l'intégralité des directions et départements métier** du Groupe Pichet (~1 400 salariés), car chaque flux de données représentait un processus métier critique. J'interagissais avec **80 personnes au quotidien** sur des sujets complètement divers. **Domain:** Domaine Métier **Target Users:** Utilisateurs Impactés **Functional Scope:** Périmètre d'Intégration **Scope Accounting:** Comptabilité (ERP & comptabilité) **Scope Treasury:** Trésorerie **Scope Hospitality:** Hôtellerie (PMS & channel manager) **Scope Real Estate:** Logiciel de gestion immobilière **Scope Identity:** Identités & Accès (IGA) **Scope Marketing:** Marketing (Akeneo/Bynder) **Scope H R:** RH (gestion des temps + SIRH) **Scope Demat:** Plateforme de dématérialisation **Scope Fleet:** Logiciel de gestion de flotte ## Objectifs, Contexte, Enjeux & Risques _Vision stratégique et contraintes_ ### Context Le Groupe Pichet est un **groupe immobilier familial** basé à Pessac (Bordeaux Métropole), comptant environ **1 400 salariés**. Opérant dans la promotion neuve, l'investissement, la location, l'hôtellerie, les résidences étudiantes et le tertiaire, le groupe s'appuyait sur un paysage applicatif complexe de **20+ applications spécialisées** devant communiquer de façon transparente. La plateforme ESB avait accumulé une **dette technique significative** : l'instabilité de l'infrastructure TIBCO BW était identifiée comme un problème critique lors du **projet de transformation SI** (programme de transformation SI du groupe lancé en 2022). L'ancien responsable ESB (Jean-François) partait, nécessitant un **transfert complet de connaissances** sur des dizaines de flux complexes. Le système de monitoring (SOFT Monitor) générait **2 377 alertes** nécessitant un traitement et un tri systématiques. ### Stake Critical Une panne ESB bloque les écritures comptables (ERP & comptabilité), les prélèvements étudiants (PMS/treasury), les leads CRM, les mises à jour de prix sur les sites web, et la gestion des identités (IGA) - chaque flux en panne a un impact métier direct ### Stake Complexity 100+ flux techniques distincts, chacun avec ses propres règles de transformation, calendriers d'exécution et destinataires. Dépendances croisées entre 12+ départements métier ### Stake Regulatory Les flux financiers (ERP & logiciel de comptabilité) sont soumis à des contraintes comptables et réglementaires strictes. Zéro tolérance pour l'incohérence des données dans le reporting financier ### Croissance du Périmètre & Montée en Puissance L'exercice de roadmap 2023 a montré l'ampleur du périmètre à couvrir : **903 jours de travail** estimés sur l'ensemble des besoins remontés par 8 équipes métier DSI, pour un rythme qui s'emballait (nouveaux flux pour le PMS hôtelier, le logiciel de trésorerie, la plateforme de dématérialisation, le SIRH...). **J'ai piloté la montée en puissance de l'équipe de 2 à 5 ETP** pour absorber cette demande. Par la suite, nous avons pris **2 consultants externes supplémentaires en régie** pour nous accompagner sur des sujets plus spécifiques. Chaque nouveau flux était qualifié par complexité, chiffré en jours et arbitré face aux demandes concurrentes pour rester aligné avec la capacité en place. - Piloter la roadmap ESB 2022-2024 avec les directions métier et la DSI - Manager l'équipe middleware avec un rituel Agile complet - Garantir la disponibilité des 100+ flux en production (24/7 pour les flux comptables) - Intégrer les nouveaux flux demandés par les métiers (PMS hôtelier, logiciel de trésorerie, logiciel financier, dématérialisation, SIRH, logiciel métier interne...) - Moderniser l'infrastructure : évaluer les solutions iPaaS (Middleway SAS, RS2I/TIBCO Cloud), mettre en place le CI/CD, remplacer SoftMonitor par ELK + mail **Objectives:** Objectifs **Context:** Contexte **Stakes:** Enjeux Métier **Stake Critical:** Impact Métier Critique **Stake Complexity:** Complexité Systémique **Stake Regulatory:** Conformité Réglementaire **Risks:** Risques Identifiés **Risk1 Title:** Instabilité Infrastructure **Risk1 Desc:** L'infrastructure TIBCO BW subissait des épisodes d'instabilité récurrents. Le programme de transformation SI l'a identifié comme priorité : "trop d'instabilité sur infra TIBCO BW, nouvelle plateforme souhaitée : plus simple, rapide, moins chère". **Risk2 Title:** Concentration des Connaissances **Risk2 Desc:** Les connaissances critiques ESB étaient concentrées chez une seule personne (Jean-François). Son départ a nécessité ~10 sessions de passation dédiées pour éviter toute disruption de service. **Risk3 Title:** Fatigue d'Alerte **Risk3 Desc:** Le volume reçu de SOFT Monitor dans la boîte mail créait un vrai risque de fatigue d'alerte - les défaillances critiques noyées parmi les notifications de routine. **Risk4 Title:** Dépendance Fournisseur **Risk4 Desc:** Forte dépendance envers Square IT pour la TMA et RS2I pour l'expertise TIBCO. Les négociations contractuelles et la gestion fournisseur nécessitaient une attention constante. **Capacity Subtitle:** De 2 à 5 ETP pour absorber la hausse de la demande **Capacity Costing Complexity:** Complexité **Capacity Costing Dev:** DEV (incl. TMA) **Capacity Costing Cp:** CP/PO (incl. recette) **Capacity Costing Total:** Total consommé **Capacity Build Vs Run Note:** 44% Build / 56% Run - illustrant le poids de la maintenance opérationnelle sur le périmètre intégration ## Les Étapes - Ce que J'ai Fait _Phases chronologiques et contributions personnelles_ ### Documentation technique produite - [object Object] - [object Object] - [object Object] - [object Object] - [object Object] - [object Object] - [object Object] - [object Object] ### Critères de Priorisation **Criticité métier** : Les flux financiers (ERP & comptabilité) et réglementaires étaient toujours prioritaires - zéro tolérance pour les incohérences comptables. **Dépendances croisées** : Les flux bloquant d'autres équipes étaient escaladés (ex : le provisionnement IGA bloquait sécurité, RH et gestion de flotte). **Allocation en sprint** : Les flux simples (5 jours) étaient regroupés ; les flux complexes (20 jours) nécessitaient un sprint dédié. **Disponibilité budgétaire** : Certains éléments ont été "retirés de la roadmap 2023" quand le budget n'a pas été approuvé - signalés en orange dans la roadmap Confluence. ### Communication des Reports Chaque report suivait un processus structuré : notification en COPROJ, entrée formelle dans Jira avec justification, et conversation directe avec le responsable de département. La transparence était essentielle pour maintenir la confiance - les parties prenantes acceptaient les délais quand elles comprenaient les contraintes et voyaient la logique de priorisation. - Montée en Charge Progressive - Prise de Responsabilité Complète - Engineering Manager - Agile Complet **Phase1 Period:** 2019 - 2021 **Phase2 Period:** 2022 **Phase3 Period:** Oct 2023 - Mar 2024 **Doc Subtitle:** Corpus documentaire conforme aux standards ITIL et aux exigences de la Direction Technique **Doc Total:** documents produits **Req Subtitle:** Collecter, qualifier et prioriser les demandes de 8 équipes métier DSI **Req Summary:** Exemple pour la roadmap 2023 : **84 flux demandés** par 8 équipes, **65 retenus** pour exécution, **19 reportés** pour les ajuster au phasage de la montée en puissance de l'équipe. Chaque report nécessitait une communication directe avec le responsable de département et une justification formelle en COPROJ. **Scope Subtitle:** Contrôle actif du périmètre sous contrainte de ressources **Scope Planned:** Flux Planifiés **Scope Retained:** Retenus **Scope Postponed:** Reportés **Roadmap Subtitle:** Grands chantiers pilotés sur 3 ans ## Les Acteurs - Les Interactions _Équipe, parties prenantes et dynamiques de collaboration_ ### Onboarding Structuré Achraf L. a rejoint le Daily en novembre 2023 et était opérationnel sur les flux critiques en quelques semaines. L'onboarding incluait des sessions de travail en binôme avec les membres seniors, un accès progressif aux environnements (DEV -> PREPROD -> PROD), et un guide d'onboarding Confluence dédié couvrant chaque famille de flux. ### Pair Reviews Inter-Sociétés Nous avons mis en place des revues de code systématiques appariant développeurs internes et prestataires Square IT / RS2I. Cela comblait les écarts de connaissance et empêchait la formation de silos le long des frontières d'entreprise. Chaque modification de flux nécessitait une revue par au moins une personne extérieure à la société de l'auteur. ### Cohésion Équipe Multi-Sociétés Une équipe répartie sur 3 sociétés (Groupe Pichet interne, Square IT, ...) exigeait des accords de travail explicites : board Jira partagé, stratégie de branche Git commune, définition of done unifiée, et standups quotidiens où l'appartenance à telle ou telle société était sans importance. Tous ensemble comme une seule équipe. ### Mentorat & Montée en Compétences J'ai accompagné des profils juniors et intermédiaires sur les patterns d'intégration TIBCO BW, les ai aidés à comprendre le contexte métier derrière chaque flux, et les ai encouragés à présenter leur travail en Sprint Review pour construire leur confiance et leur visibilité. **Team Intro:** J'ai contribué au middleware à partir de 2021. L'équipe a fluctué entre **1 et 7 développeurs** selon les phases projet et la disponibilité des prestataires. **Team Nuance:** La composition de l'équipe posait des défis uniques : mixer du personnel interne avec des prestataires de sociétés différentes (Square IT) exigeait une coordination soignée pour maintenir la qualité du code, le partage de connaissances et la cohésion d'équipe. **Stakeholders:** Parties Prenantes Clés **Ceremonies:** Cérémonies Agile Mises en Place **Ceremony Header:** Cérémonie **Frequency Header:** Fréquence **Started Header:** Démarrage ## Les Résultats - Pour Moi, Pour l'Entreprise _Résultats mesurables et impact métier_ ### Chiffrage des Flux depuis Zéro J'ai construit le premier modèle de chiffrage pour les flux ESB. La première estimation est devenue le template de référence pour toutes les estimations de flux présentées aux parties prenantes métier et validées par la DSI. ### Bons de Commande & OPEX **35 bons de commande** émis (fév 2021 - mai 2022) totalisant **168K EUR HT** de dépenses documentées. OPEX infrastructure mensuel : **18K EUR/mois** pour l'hébergement Docker/Kubernetes (216K EUR/an). ### Négociation Contractuelle - Akeneo PIM En tant que manager, j'ai négocié un **engagement sur 3 ans** au renouvellement pour verrouiller le tarif face à une hausse de 30%, appuyé par une analyse coût-bénéfice comparant aux solutions PIM alternatives. ### Livrables Concrets Chaque atelier a produit une **cartographie des besoins de monitoring** par département : quels flux sont critiques, quels SLAs sont attendus, qui doit être alerté, et quelles procédures de reprise existent. Ces cartographies ont alimenté directement la roadmap de transformation SI et influencé les décisions d'investissement 2023-2024. ### Valeur Stratégique Animer 8 ateliers avec chaque équipe DSI exigeait de parler le langage de chaque département - termes financiers avec la compta, taux d'occupation avec l'hôtellerie, vocabulaire conformité avec la sécurité. Cet exercice a été reconnu par la direction SI comme une approche modèle, répliquée par la suite sur d'autres périmètres de transformation. ### Dora Mttr Temps moyen de rétablissement des incidents critiques ### Dora Deploy Déploiements de nouveaux flux en production ### Dora Fail Pourcentage de déploiements nécessitant un correctif ### Dora Lead De la demande métier au déploiement en production **For Me:** Pour Moi - Évolution Personnelle **Technical Skills:** Compétences Techniques Acquises **Domain Skills:** Compétences Management & Domaine **For Company:** Pour l'Entreprise - Impact Métier **Delivered Features:** **Livrables clés sous ma responsabilité :** - **Intégration PMS hôtelier** → écritures comptables automatisées pour 4+ établissements hôteliers, remplaçant la saisie manuelle - **Migration trésorerie** (3 lots) → flux trésorerie automatisés avec chiffrement PGP - **Plateforme de dématérialisation** → automatisation du traitement des factures réduisant la gestion manuelle de ~60% - **Gestion des identités IGA** → 7 systèmes connectés (gestion de flotte, gestion des temps, VAUBAN, SIRH, TeamsRH, Intranet, logiciel métier interne) assurant un provisionnement cohérent à travers le groupe - **Ateliers de monitoring Transformation SI** → cartographie des besoins de monitoring de chaque département, alimentant la roadmap de transformation SI - **Passation de connaissances structurée** → zéro disruption de service lors du départ du prédécesseur et du mien **Helios Teams Audited:** Équipes Auditées **Dora Subtitle:** Métriques inspirées DORA (DevOps Research and Assessment) pour la plateforme ESB (estimations basées sur les données projet) **Dora Mttr Label:** MTTR **Dora Deploy Label:** Fréquence de Déploiement **Dora Fail Label:** Taux d'Échec au Changement **Dora Lead Label:** Lead Time **Dora Note:** Estimations basées sur l'analyse des tickets Jira (932+) et les patterns d'alertes SOFT Monitor (2 377 alertes). Non mesuré avec un outillage DORA automatisé - dérivé de l'expérience opérationnelle. ## Les Lendemains du Projet _Ce qui s'est passé après mon départ_ **Content:** ### Futur Immédiat (Mars 2024) Mon départ a été précédé d'une **passation de connaissances rigoureuse et structurée** : 10+ sessions dédiées couvrant chaque périmètre que je gérais - l'ensemble du paysage ESB, PIM, DAM, PSR, Ligneurs. Chaque session était documentée dans Confluence avec des guides pas-à-pas, des schémas de flux, et des procédures d'escalade. L'équipe a continué à fonctionner avec les cérémonies Agile que j'avais mises en place. Achraf L., déjà onboarded depuis plusieurs mois, était pleinement opérationnel sur les flux clés. Les prestataires Square IT maintenaient le contrat de TMA. ### A Moyen Terme Le **programme de transformation SI** a continué d'adresser les problèmes d'instabilité infrastructure identifiés pendant mon mandat. Les évaluations iPaaS que j'avais initiées (Middleway SAS, RS2I/TIBCO Cloud) et l'étude Enioka que j'avais commandée ont fourni les bases de la roadmap de modernisation. La migration trésorerie que j'avais pilotée à travers les Lots 1/2/3 était pleinement opérationnelle. ### Aujourd'hui Quelques mois après ma démission, les équipes ont lancé la mise en place d'une **plateforme d'intégration d'entreprise moderne** (iPaaS). Mon travail de conviction - les études commandées, les présentations aux dirigeants, la feuille de route de transition - aura été précurseur et aura accéléré cette décision. Les choix architecturaux faits sous ma responsabilité (monitoring ELK, CI/CD GitLab, workflows Jira structurés) continuent de servir l'équipe pendant cette transition. ## Mon Regard Critique _Rétrospective honnête sur le projet_ ### Chiffres Clés J'ai initié et porté ce projet de transformation. Le SI du Groupe Pichet s'appuie sur trois modes d'intégration : la plateforme de mediation PTFM (développée sur mesure par Orange), l'ESB TIBCO BusinessWorks 6 et des intégrations directes "point a point". J'ai recherche et sélectionné des prestataires pour auditer ce paysage : - **Middleway SAS** (avril 2023, v2) : analyse de l'existant Pichet, projection vers l'iPaaS, évaluation de la compatibilité des services Azure Intégration Services avec notre plateforme et analyse des coûts de migration - **RS2I / TIBCO Cloud Intégration** (octobre 2022) : évaluation de la migration vers TIBCO Cloud, la version cloud-native de notre ESB existant - **Enioka Consulting** (Julien G., Adrien M., rapport de 51 pages, restitution 9 juin 2023) : audit complet du SI d'intégration avec entretiens de toutes les parties prenantes (DSI, finance, promotion, sécurité, hospitality). 3 scénarios évalués : (1) évolution des solutions existantes, (2) migration vers TIBCO Cloud, (3) changement complet vers une solution iPaaS. Estimation : 186 jours de migration (42 flux simples × 3 jours + 5 flux complexes × 12 jours) J'ai réalisé **plusieurs présentations au COPIL et aux dirigeants** pour promouvoir le passage vers une plateforme permettant de développer des flux en quelques jours au lieu de plusieurs semaines. L'objectif : que le SI devienne un accélérateur et non un frein à l'expansion du groupe. Quelques mois après ma démission (janvier 2024, départ pour créer mon entreprise), les équipes ont lancé la mise en place d'une plateforme d'intégration d'entreprise moderne. Les études que j'avais commandées et les présentations réalisées auront été précurseurs et auront significativement accéléré cette décision. ### Ipaas Lessons Ce combat m'a appris que **le mérite technique seul ne suffit pas à conduire les décisions architecturales** dans les grandes organisations. Les cycles budgétaires, les priorités concurrentes et l'inertie organisationnelle pèsent lourd. Malgré tout, la persévérance dans la conviction - études, présentations, chiffrage - finit par porter ses fruits, même si le résultat arrive après votre départ. **Strengths:** Ce Qui a Bien Fonctionne **Improvements:** Ce Qui Pourrait Être Amélioré **Would Do Differently:** Ce Que Je Ferais Différemment **Lessons:** Leçons Durables **Ipaas Subtitle:** Champion du passage du monolithe ESB vers une plateforme d'intégration moderne