Vision Stratégique & Direction Technique
CEO/Founder d'ACCENSEO et Celiane, plus MBA Management Stratégique de Projets. Défendre une vision technique en codir, articuler produit, finance et roadmap, piloter l'économie d'un SaaS B2B du pricing à l'ARR.
Chaque segment représente une période (parcours ou réalisation) où la compétence a été mobilisée. La couleur et la taille du point final reflètent le niveau atteint sur cette période.
Ma définition
La vision stratégique, je la définis comme la capacité à lire un marché, à formuler un pari technique à 12-36 mois, et à le défendre devant un comité exécutif ou un board avec un raisonnement business, pas avec un argumentaire d'ingénieur. La direction technique, c'est sa traduction quotidienne : choix de stack, plan d'embauche, arbitrages build vs buy vs partner, P&L par ligne produit, négociation contractuelle fournisseurs. Sans vision, la direction technique exécute mieux mais sans cap ; sans direction, la vision reste sur slides.
Je l'exerce aujourd'hui sur 3 horizons simultanés. Signal ARR à 90 jours : pricing, churn, expansion, cycle de vente. Direction plateforme à 18 mois : architecture, plan d'embauche, dette technique, choix infra. Paris techniques différenciants à 3 ans : LLM appliqué dans le pipeline ACCENSEO, SaaS verticaux régulés (comptabilité, courtage), edge runtimes pour les sites e-commerce clients. Mon MBA Management Stratégique de Projets (2023-2025) a fourni les frameworks (Porter, BMC, Wardley mapping, OKR cascading) ; CTO Founder Celiane (1999-2007) puis CEO/CTO ACCENSEO (2024-aujourd'hui) ont calibré la pratique sur P&L réel.
En 2026, le capital risque est redevenu sélectif sur le SaaS B2B et les fondateurs sont attendus sur trois fronts simultanés : urgence marché, différenciation IA défensible, unit economics et execution. Le moat IA crédible ne vient plus du LLM choisi mais des boucles de données propriétaires, des workflows embarqués et des intégrations profondes - un point que résume bien le guide B2B SaaS AI Startup Investment Criteria 2026. Le CTO qui tient ces trois fils en même temps est celui qui passe les due diligences. Côté francophone, Maddyness pose le même diagnostic dans L'IA ne tue pas le SaaS, mais seuls ceux qui se transforment en profiteront.
Mes éléments de preuve
Anecdote 1 : Le pari hybride conseil + produit chez ACCENSEO
Quand j'ai fondé ACCENSEO en juin 2024 après ma sortie du Groupe Pichet, j'ai eu 3 directions possibles : faire du conseil pur (haute marge mais sans capital long terme), du produit pur (faible marge la première année et risque de runway court), ou un modèle hybride. Avec un budget de démarrage limité, une SAS unipersonnelle et une équipe à recruter en alternance, je devais arbitrer ce choix avant la première facture - pas après.
J'ai posé la décision dans une note stratégique de 3 pages où j'ai cartographié 4 éléments : marché adressable par secteur (immobilier, industrie, e-commerce, comptabilité), marge brute attendue par offre (mission TJM vs licence SaaS), besoin en fonds de roulement sur 12 mois, et levier technique entre les missions clients et la roadmap produit interne - autrement dit comment chaque ligne de code livrée chez un client pouvait nourrir la base réutilisable du SaaS comptable. J'ai défendu cette note auprès de mon comptable, validé les hypothèses lors des premiers rendez-vous commerciaux, puis structuré l'année 1 autour de 4 piliers : sites e-commerce (Magento/Next.js), pipelines IA d'enrichissement produit, infrastructure Terraform AWS pour PME, et le SaaS comptable comme produit interne.
Sur les 12 premiers mois, j'ai livré pour des clients dans plus de 10 secteurs différents (immobilier, logistique, comptabilité, food trucks, santé, BTP, gestion de patrimoine, mode, viticulture, hôtellerie) tout en cadrant le SaaS comptable - 234 K lignes de code, 42 features, 382 routes API, 91 modèles Prisma, conforme à l'e-facturation 2026-2027. La marge des missions a financé la première année du produit sans capital externe.
Le modèle hybride n'était pas une intuition, c'était un calcul. Et c'est exactement la posture qu'attend un board : montrer qu'on sait articuler un signal marché en arbitrage budgétaire trimestriel, défendre une trajectoire produit avec ses unit economics, et pas juste choisir une stack qu'on aime. Cette note, je l'ai depuis rejouée comme template chaque trimestre pour piloter ACCENSEO et préparer la prochaine étape CTO scale-up.
Anecdote 2 : Défendre la trajectoire iPaaS devant le codir Pichet
Au Groupe Pichet, l'ESB sur Tibco BusinessWorks 6 était l'état de l'art de la décennie 2015-2020 mais commençait à montrer ses limites face à l'essor du cloud : architecture monolithique, 18 K€/mois d'OPEX d'hébergement Docker/Kubernetes uniquement pour le run, profil de risque legacy bien identifié. La direction me demandait de défendre une trajectoire de modernisation devant le codir, dans un contexte de programme de transformation SI lancé en 2022.
J'ai construit une roadmap pluriannuelle 2022-2024 structurée en termes business plutôt qu'en termes tech, parce que le codir n'était pas une assemblée d'ingénieurs. 3 angles : trajectoire OPEX projetée à 3 ans (build vs maintenance des 2 plateformes pendant la transition), profil de risque legacy chiffré (continuité de service sur les flux financiers, conformité réglementaire), et plan de migration trimestriel avec critères d'arrêt explicites pour chaque jalon. J'ai conduit l'audit iPaaS en évaluant 2 fournisseurs - Middleway SAS et RS2I/TIBCO Cloud Intégration - via une analyse coût-bénéfice approfondie, et j'ai négocié sur le PIM Akeneo un engagement sur 3 ans au renouvellement pour verrouiller le tarif face à une hausse fournisseur de 30 %.
Le budget annuel d'environ 370 K€ a été validé chaque année, le prix fournisseur a été verrouillé sur 3 ans, et la roadmap a survécu à 4 changements de DSI consécutifs - un exploit dans une organisation où l'arrivée d'un nouveau directeur SI a tendance à remettre la stratégie technique à zéro.
Si la roadmap a survécu, c'est parce qu'elle était formulée en termes risque, OPEX, dépendance fournisseur, conformité - pas en termes tech. C'est la posture que je reproduis aujourd'hui chaque fois que je dois défendre un investissement technique devant un comité. Le CTO scale-up qu'on recrute en 2026 doit pouvoir tenir ce langage : marché, defensibilité, levier - sans abandonner la profondeur technique. Cette compétence-là, je l'ai forgée à Pessac.
Mon autocritique
Je me situe à un niveau Confirmé tendant Senior. Les frameworks viennent du MBA (Porter, BMC, Wardley mapping, OKR cascading), la calibration vient de 2 rôles fondateurs (Celiane puis ACCENSEO) et de la responsabilité budgétaire ~370 K€/an sur l'ESB Pichet. La maîtrise est solide en cadrage 3 ans et défense de roadmap, plus émergente sur la lecture unit economics sous angle VC.
Pour tout poste de CTO opérant au-dessus de 10 ingénieurs, c'est une compétence critique. Elle articule trois étages : direction produit (build vs buy, priorisation), gouvernance technique (stack, hiring, achat infra) et dialogue board (P&L technique, défensibilité). Sans elle, le leader exécute mieux mais sans cap.
Première mobilisation significative : Master Expert en Ingénierie du Logiciel. Progression jusqu'à CTO · Founder · directeur technique, avec un niveau actuel de 5/5 (Expert). Cette continuité témoigne d'une acquisition solide, éprouvée par la répétition et la diversité des contextes.
Mon hygiène personnelle
Lire 3 extraits de board minutes publics par trimestre (Atlassian, Confluent, GitLab) pour calibrer la granularité attendue, passer au moins une journée par mois hors ingénierie en immersion sales / finance / customer success - *la vision se taille aux jonctions, pas au cœur du code*. Aux pairs en ascension : mémoriser CAC / LTV avant la formule architecture 3-tiers, et tester chaque décision tech sous l'angle *"comment je la défends devant un board en 90 secondes"*.
Mon évolution dans cette compétence
La vision stratégique est le levier qui me fait passer d'Engineering Manager à CTO scale-up. Dans le projet à 24 mois, c'est elle qui me permet de défendre une roadmap pluriannuelle devant un board, d'arbitrer build / buy / partner avec un cadre explicite et de positionner la fonction tech comme un investissement plutôt qu'un coût. Sans elle, l'architecture ou la sécurité passent pour des dépenses techniques, pas pour des choix de positionnement.
À 24 mois, l'objectif observable est triple : défendre une roadmap technique 3 ans devant un board d'investisseurs ou un audit due diligence en moins de 90 minutes, produire en 5 jours un mémo stratégique structuré pour un comité d'investissement (marché, défensibilité, plan d'embauche, P&L technique, jalons), et tenir le langage *unit economics* sous l'angle VC. Le passage de Confirmé à Senior+ se mesure à ces livrables, pas à un score.
Mentorat actif avec 2 CTOs scale-up européens, intake mensuel des earnings calls SaaS publics (Atlassian, Snowflake, Datadog, Wise), lecture continue : *Inspired* (Cagan), *Working Backwards* (Bryar/Carr), *The Hard Thing About Hard Things* (Horowitz). MBA Management Stratégique de Projets (2023-2025) et Master Expert en Ingénierie du Logiciel (2023-2026) actifs en parallèle.
Programme exécutif visé en 2027. type HEC Challenge+ ou *Stanford Strategic Décision and Risk Management* - pour formaliser le volet financier avancé (modélisation cash, scénarios de levée, dilution). Déclenchement à l'atteinte du rôle CTO scale-up cible.
Ma boucle hebdo
Earnings calls SaaS publics étudiés chaque semaine, revue mensuelle des pages de pricing concurrentes, P&L interne ACCENSEO refait chaque mois pour caler la lecture business. Suivi systématique de Tomasz Tunguz, OnlyCFO, et de la newsletter Kellblog. Production d'au moins une note stratégique par trimestre soumise à un peer-review CTO.