Leadership & Management d'Équipe
Cinq ans en tant qu'Engineering Manager au Groupe Pichet (équipe de 1 à 7 personnes), aujourd'hui CEO/CTO d'ACCENSEO. Recrutement, accompagnement, animation des squads transverses et construction d'une culture d'ingénierie alignée sur le produit et le business.
Chaque segment représente une période (parcours ou réalisation) où la compétence a été mobilisée. La couleur et la taille du point final reflètent le niveau atteint sur cette période.
Ma définition
Le leadership en ingénierie, pour moi, c'est la discipline qui construit, fait grandir et aligne une équipe pour qu'elle livre un système qui survit à chaque contributeur. Ça couvre le recrutement, le mentoring, la gestion de la performance, la conduite du changement et la facilitation quotidienne des décisions. Ce n'est pas un titre qu'on pose sur une carte de visite : c'est une posture qui se vérifie à la qualité de l'équipe qu'on laisse derrière soi.
Je l'exerce aujourd'hui sur 3 niveaux simultanés. Terrain : 1:1 mensuels, code reviews, boucle de recrutement, onboarding des alternants. Tactique : sprint planning, OKR trimestriels, allocation de capacité, post-mortems blameless. Stratégique : design des squads, plan d'embauche, capitalisation des savoirs dans des ADR et runbooks. Mon parcours d'Engineering Manager au Groupe Pichet entre 2021 et 2024 m'a appris que mon output, c'est désormais l'output de mon équipe - et qu'un manager qui reste sur le chemin critique technique est un manager qui empêche son équipe de grandir.
En 2026, le leadership d'ingénierie est devenu un différenciant majeur sur le marché du recrutement CTO. Les équipes remote-first, le développement assisté par IA et les runways courts demandent des managers capables de raccourcir le cycle hire-to-autonomy sous les 90 jours, de mesurer le Mean Time to Vérification d'un PR généré par un agent et d'orchestrer un mix humains + agents IA dans le même backlog. Le rapport Stack Overflow How engineering teams can thrive in 2025 le dit explicitement : la réussite d'une équipe d'ingénierie en 2025-2026 dépend moins du choix de stack que de la capacité du manager à concevoir une organisation où autonomie, expérimentation et qualité sont câblées par défaut. Côté francophone, Developpez.net dissèque la même enquête sous l'angle français dans Stack Overflow Developer Survey 2025 : salaires et place de l'IA chez les développeurs français.
Mes éléments de preuve
Anecdote 1 : Faire grandir l'équipe d'intégration ESB de 1 à 7
Quand je suis arrivé sur le périmètre ESB du Groupe Pichet en 2021, l'équipe d'intégration tenait à un seul fil : un responsable solo, Jean-François, gérait l'intégralité d'une plateforme Tibco BusinessWorks qui orchestrait plus de 100 flux entre 20 applications métier - ERP comptable, trésorerie, PMS hôtelier, PIM, DAM, marketing automation, IGA, SIRH, gestion de flotte. 5 directions métier vivaient sur ces flux et la moindre panne coupait les écritures comptables, les leads CRM ou les mises à jour de prix sur les sites du groupe. À côté, le monitoring SOFT Monitor crachait 2 377 notifications par mois dans une boîte mail partagée - une vraie fatigue d'alerte qui noyait les défaillances critiques sous la routine.
J'ai reconstruit l'équipe brique par brique. J'ai créé l'espace Jira ESB pour centraliser les tickets d'intégration, démarré la documentation Confluence (flux ERP, IGA, guides Soft Monitor), puis en mai 2022 lancé le Daily Intégration d'Entreprise et le COPROJ bi-mensuel avec les responsables de département. À partir de février 2023, j'ai installé un cycle Agile complet (Sprint Planning, Sprint Review, Rétrospective) adapté aux contraintes middleware. J'ai piloté la passation avec Jean-François en 10 sessions dédiées avant son départ pour éviter toute disruption, recruté en interne (Kalala M., Melissa B.) et bâti une équipe mixte avec les prestataires Square IT et RS2I (Issam J., Achraf L.), en imposant des revues de code croisées entre internes et externes pour casser les silos inter-sociétés. En parallèle, j'ai chiffré et arbitré 84 demandes de flux remontées par 8 équipes DSI - 65 retenues, 19 reportées - en construisant le premier modèle de chiffrage de l'équipe et en gérant une enveloppe annuelle d'environ 370 K€.
L'équipe est passée de 1 à 7 ingénieurs entre 2021 et 2024, elle a livré plus de 100 flux sur 20 systèmes d'entreprise avec un taux d'incident à un chiffre, et elle a survécu à 4 changements de DSI consécutifs sans perdre la cadence. Le Bus Factor est passé de 1 à 4 sur les flux critiques, et les standards de documentation que j'avais posés (DAA, DAT, DEX, DFX, runbooks par flux) ont été repris comme référence par le département.
Au-delà des chiffres, ce que je retiens c'est ce qu'il faut pour qu'une équipe survive à son manager. La radical candor en 1:1, le journal de décisions avant chaque entretien, le recrutement pour la trajectoire plutôt que pour le poste - ce sont des gestes que je rejoue aujourd'hui chez ACCENSEO. Mon output, ce n'est plus le code que j'écris : c'est l'autonomie de l'équipe que je laisse derrière moi.
Anecdote 2 : Recruter et former les alternants ACCENSEO
En septembre 2024, j'ai démarré ACCENSEO en tant que CEO/CTO avec un constat budgétaire net : pour livrer plusieurs clients multi-sectoriels en parallèle sans saturer mes journées, il fallait staffer une petite équipe rapidement, mais sans casser la marge opérationnelle de la première année. La réponse, c'était l'alternance : recruter 2 développeurs et une cheffe de projet en contrat d'alternance avec un objectif d'autonomie en 3 mois.
J'ai construit un funnel de recrutement spécifique à l'alternance - exercice technique court, entretien posture, mise en situation produit - pour filtrer la motivation plus que le diplôme. Les 2 premières semaines de chaque alternant étaient dédiées au pair-programming intensif sur les codebases ACCENSEO (la plateforme de comptabilité SaaS et les outils internes), avec un guide d'onboarding écrit, des accès progressifs DEV puis PROD, et un mentoring quotidien. Dès la troisième semaine, chaque alternant prenait l'ownership d'un module de bout en bout, avec revue de code mensuelle et point hebdo d'objectifs. Pour la cheffe de projet, j'ai dupliqué le pattern sur le pilotage d'une mission cliente sous mentorat, puis lui ai laissé l'autonomie complète une fois le rituel projet installé.
En 3 mois, les 2 développeurs et la cheffe de projet étaient autonomes sur leur périmètre - capables de cadrer une demande client, livrer en autonomie, animer leurs propres revues. La marge opérationnelle d'ACCENSEO s'est tenue parce que chaque alternant prenait une vraie responsabilité produit dès le premier trimestre, et pas un rôle de support.
Cet exercice m'a calibré sur une autre façon de bâtir une équipe : recruter pour la trajectoire d'apprentissage plutôt que pour le poste actuel, et accepter que mon temps de mentoring est l'investissement le plus rentable en early-stage. C'est exactement la même logique que je rejouerai sur le prochain rôle CTO scale-up - un cycle hire-to-autonomy court fait la différence entre une équipe qui grandit et une équipe qui s'épuise.
Mon autocritique
Mon niveau
Je me situe à un niveau Senior confirmé. La couverture est complète sur le triptyque recrutement / performance / conduite du changement, validée par 5 ans de titre Engineering Manager chez Pichet et un MBA Management Stratégique de Projets. Ce qu'il me reste à muscler : le pitch board en anglais sous forte pression et la lecture rapide d'une organisation lors d'une due diligence en moins de 72 heures.
C'est le pivot absolu de mon profil pour les 24 mois à venir. Tous les recrutements CTO scale-up analysés en 2025-2026 placent le leadership avant la stack ou le domaine - sans lui, l'architecture ne se déploie pas, la stratégie n'est pas exécutée, la sécurité reste théorique. Dans mon métier actuel, c'est le levier qui transforme du temps individuel en capacité d'équipe.
Le saut Lead Tech (2019) → Engineering Manager (2020) s'est joué en 12 mois, validé par la croissance d'équipe 1 → 7 sur la plateforme d'intégration ESB et la survie à 4 changements de DSI consécutifs. Le passage EM → CEO/CTO en 2024-2025 a confirmé la portabilité de la compétence d'une org établie vers une création.
Mes 4 réflexes que je rejoue depuis le passage Lead → EM :
- pratiquer la radical candor, n'optimiser jamais pour être apprécié mais pour la croissance de chacun
- tenir un journal 1:1 systématique avant chaque entretien - 30 minutes hebdo, le ratio insight/temps est imbattable
- recruter pour la trajectoire, pas pour le poste actuel
- documenter chaque décision irréversible en ADR pour transmettre la mémoire au successeur
Mon évolution dans cette compétence
Mon projet à 18-24 mois
Le leadership est la compétence qui me fait passer du rôle d'Engineering Manager à celui de CTO d'une scale-up SaaS B2B de 10 à 30 ingénieurs. Concrètement : reprendre une organisation produit déjà constituée, redessiner les squads autour des lignes de revenu, opérer un cycle de 6 à 8 recrutements senior et mid la première année, et installer une cadence de delivery mesurable. Sans cette compétence, l'architecture, la stratégie et la sécurité ne se transposent pas à l'échelle équipe.
Le niveau que je vise est opérationnel et observable : prendre la responsabilité d'une organisation de 10 à 30 ingénieurs, redessiner ses squads, recruter et faire monter une équipe senior, négocier le P&L technique avec le board et installer une culture de revue par les pairs en 6 à 12 mois. Indicateur de réussite : un NPS interne ≥ 50 et un cycle *hire-to-autonomy* sous 90 jours.
Peer-coaching mensuel avec 2 autres CTOs scale-up (un B2B SaaS finance, un B2C marketplace), cohorte CTO Craft suivie chaque mois depuis septembre 2025, journaling 1:1 systématique avant chaque rendez-vous d'équipe. Master Expert en Ingénierie du Logiciel (en cours, 2023-2026) et MBA Management Stratégique de Projets (2023-2025) constituent la couche académique active.
Programme exécutif organisation et communication board-level planifié 2026-2027, déclenché dès l'atteinte de l'objectif CTO scale-up. Formation négociation salariale et construction d'offre senior à activer avant la première vague de recrutements. Cohorte advanced CTO Craft visée fin 2027.
Mes lectures et boucles de feedback
- relectures annuelles de *The Manager's Path* (Camille Fournier), *An Elegant Puzzle* et *Staff Engineer's Path* (Will Larson), *High Output Management* (Andy Grove)
- tour de 360° feedback annuel via les anciens collègues Pichet et les alternants ACCENSEO
- veille hebdomadaire sur les blogs scale-up : Lethain, Charity Majors, Lara Hogan