Quando fundei a ACCENSEO em junho de 2024 logo apos sair do Grupo Pichet, tinha 3 direcoes possiveis: consultoria pura (alta margem mas sem capital de longo prazo), produto puro (margem fina no primeiro ano e risco de runway curto) ou um modelo hibrido. Com um orcamento inicial limitado, uma SAS unipessoal e uma equipe a recrutar via alternancia, eu precisava arbitrar essa escolha antes da primeira fatura - não depois.

Coloquei a decisão em uma nota estrategica de 3 paginas mapeando 4 elementos: mercado enderecavel por setor (imobiliario, industria, e-commerce, contabilidade), margem bruta esperada por oferta (missao TJM vs licenca SaaS), necessidade de capital de giro a 12 meses, e alavancagem tecnica entre as missoes de cliente e a roadmap do produto interno - ou seja, como cada linha de código entregue para um cliente podia alimentar a base reutilizavel do SaaS contabil. Defendi a nota com meu contador, validei as hipoteses durante as primeiras reunioes comerciais, e estruturei o ano 1 em 4 pilares: sites e-commerce (Magento/Next.js), pipelines de IA para enriquecimento de produto, infraestrutura Terraform AWS para PME, e o SaaS contabil como produto interno.

Nos primeiros 12 meses, entreguei para clientes em mais de 10 setores diferentes (imobiliario, logistica, contabilidade, food trucks, saude, construcao civil, gestao de patrimonio, moda, viticultura, hotelaria) ao mesmo tempo em que enquadrava o SaaS contabil - 234 mil linhas de código, 42 features, 382 rotas API, 91 modelos Prisma, em conformidade com o mandato frances de e-fatura 2026-2027. A margem das missoes financiou o primeiro ano de produto sem capital externo.

O modelo hibrido não foi uma intuicao, foi um calculo. E e exatamente a postura que um board espera: mostrar que se sabe articular um sinal de mercado em arbitragem orcamentaria trimestral, defender uma trajetoria de produto com seus unit economics, e não apenas escolher uma stack favorita. Reaproveito hoje essa nota como template trimestral para conduzir a ACCENSEO e preparar o próximo papel de CTO scale-up.

No Grupo Pichet, o ESB rodando em Tibco BusinessWorks 6 era o estado da arte da decada 2015-2020 mas comecava a mostrar seus limites diante da migracao para a nuvem: arquitetura monolitica, 18 mil euros por mes de OPEX de hospedagem Docker/Kubernetes so para o run, e perfil de risco legacy claramente identificado. A direcao me pediu para defender uma trajetoria de modernizacao diante do codir, no contexto do programa de transformação SI lancado em 2022.

Construi uma roadmap multi-anual 2022-2024 estruturada em termos de negocio em vez de termos tecnicos, porque o codir não era uma assembleia de engenheiros. 3 angulos: trajetoria OPEX projetada a 3 anos (build vs manutencao das 2 plataformas durante a transicao), perfil de risco legacy quantificado (continuidade de servico nos fluxos financeiros, conformidade regulatoria), e plano de migracao trimestral com criterios de parada explicitos para cada marco. Conduzi a auditoria iPaaS avaliando 2 fornecedores - Middleway SAS e RS2I/TIBCO Cloud Integration - via análise custo-beneficio aprofundada, e negociei na PIM Akeneo um compromisso de 3 anos na renovacao para travar o preco diante de uma alta de 30% do fornecedor.

O envelope anual de aproximadamente 370 mil euros foi validado todos os anos, o preco do fornecedor foi travado por 3 anos, e a roadmap sobreviveu a 4 trocas consecutivas de DSI - uma proeza numa organização em que a chegada de um novo diretor de TI tende a zerar a estratégia tecnica.

Se a roadmap sobreviveu, foi porque estava formulada em termos de risco, OPEX, dependencia de fornecedor e conformidade - não em termos tecnicos. E a postura que reproduzo hoje toda vez que tenho de defender um investimento tecnico diante de um comite. O CTO scale-up que e contratado em 2026 precisa sustentar essa linguagem - mercado, defensibilidade, alavancagem - sem abandonar a profundidade tecnica. Essa competencia, eu forjei em Pessac.