Quando cheguei no perimetro ESB do Grupo Pichet em 2021, a equipe de integração se sustentava por um único fio: um responsavel solo, Jean-Francois, mantinha sozinho uma plataforma Tibco BusinessWorks que orquestrava mais de 100 fluxos entre 20 aplicacoes de negocio - ERP contabil, tesouraria, PMS hoteleiro, PIM, DAM, marketing automation, IGA, SIRH, gestao de frota. 5 direcoes de negocio viviam desses fluxos e qualquer falha cortava lancamentos contabeis, leads CRM ou atualizacoes de preco nos sites do grupo. Por cima, o monitoramento SOFT Monitor disparava 2.377 notificacoes por mes em uma caixa de email compartilhada - uma fadiga de alerta real que afogava as falhas criticas no ruido da rotina.

Reconstrui a equipe tijolo por tijolo. Criei o espaco Jira ESB para centralizar todos os tickets de integração, iniciei a documentacao Confluence (fluxos ERP, IGA, guias Soft Monitor), depois em maio de 2022 lancei o Daily Integração Empresarial e o COPROJ quinzenal com os responsaveis de cada departamento de negocio. A partir de fevereiro de 2023, instalei um ciclo Agile completo (Sprint Planning, Sprint Review, Retrospective) adaptado as restricoes middleware. Conduzi a passagem de bastao com Jean-Francois em 10 sessoes dedicadas antes da sua saida para evitar qualquer disrupcao, contratei internamente (Kalala M., Melissa B.) e construi uma equipe mista com os prestadores Square IT e RS2I (Issam J., Achraf L.), impondo revisoes de código cruzadas entre internos e externos para quebrar os silos entre empresas. Em paralelo, dimensionei e arbitrei 84 demandas de fluxo levantadas por 8 times de TI - 65 retidas, 19 adiadas - construindo o primeiro modelo de estimativa do time e gerindo um envelope anual de cerca de 370 mil euros.

O time passou de 1 a 7 engenheiros entre 2021 e 2024, entregou mais de 100 fluxos em 20 sistemas corporativos com uma taxa de incidente de um digito, e sobreviveu a 4 trocas de CIO consecutivas sem perder cadencia. O Bus Factor subiu de 1 para 4 nos fluxos criticos, e os padroes de documentacao que estabeleci (DAA, DAT, DEX, DFX, runbooks por fluxo) viraram referencia do departamento.

Para além dos números, o que eu guardo e a disciplina que faz uma equipe sobreviver ao seu manager: radical candor nos 1:1, journal de decisões antes de cada encontro, contratar pela trajetoria e não pelo cargo atual. São gestos que rejogo hoje na ACCENSEO. Meu output já não e o código que eu escrevo: e a autonomia da equipe que eu deixo para tras.

Em setembro de 2024, comecei a ACCENSEO como CEO/CTO com uma restricao orcamentaria clara: para entregar varios clientes multi-setoriais em paralelo sem saturar meus dias, precisava montar uma pequena equipe rapidamente, mas sem quebrar a margem operacional do primeiro ano. A resposta foi a alternancia (contrato frances de aprendizagem): contratar 2 desenvolvedores e uma chefe de projeto com objetivo de autonomia em 3 meses.

Construi um funil de recrutamento especifico para alternantes - exercicio tecnico curto, entrevista de postura, simulacao em situação de produto - para filtrar a motivacao mais que o diploma. As 2 primeiras semanas de cada alternante eram dedicadas a pair-programming intensivo sobre as codebases ACCENSEO (a plataforma SaaS de contabilidade e as ferramentas internas), com guia de onboarding escrito, acessos progressivos DEV depois PROD e mentoria diaria. Desde a terceira semana, cada alternante assumia o ownership de um modulo de ponta a ponta, com revisao mensal de código e ponto semanal de objetivos. Para a chefe de projeto, dupliquei o padrao no pilotagem de uma missao cliente sob mentoria, depois liberei a autonomia completa quando o ritual de projeto estava instalado.

Em 3 meses, os 2 desenvolvedores e a chefe de projeto estavam autonomos no seu perimetro - capazes de enquadrar uma demanda de cliente, entregar de forma autonoma e animar suas proprias revisoes. A margem operacional da ACCENSEO se sustentou porque cada alternante assumia uma responsabilidade de produto real desde o primeiro trimestre, e não um papel de suporte.

Esse exercicio recalibrou minha forma de construir um time: contratar pela trajetoria de aprendizagem em vez do cargo atual, e aceitar que meu tempo de mentoria e o investimento de maior retorno em early-stage. E a mesma lógica que vou rejogar no próximo papel de CTO scale-up - um ciclo hire-to-autonomy curto faz a diferenca entre uma equipe que cresce e uma equipe que se esgota.